Le paysage de la grande distribution française continue de se recomposer à vive allure. Le groupe Auchan a annoncé, mercredi 16 juillet, être entré en négociations exclusives avec Lidl en vue de la cession de dix-neuf supermarchés, marquant une étape supplémentaire dans le processus de consolidation qui touche l’ensemble du secteur. Une décision lourde de sens pour le distributeur nordiste, alors que le modèle historique de l’hypermarché montre de sérieuses limites.
Auchan tente de redresser la barre
L’information a été confirmée par les deux enseignes dans un communiqué conjoint. Le périmètre de cette cession, qui doit encore être validée par les autorités de la concurrence, concerne des surfaces de taille moyenne, réparties sur l’ensemble du territoire, dont neuf proviennent du parc Casino racheté en 2024. Cette opération s’inscrit dans une stratégie de recentrage opérée par Auchan, confronté à une profonde remise en question de son modèle économique.
Depuis plusieurs années, la formule de l’hypermarché , sur laquelle Auchan a bâti son succès depuis les années 1960 , subit de plein fouet les transformations des habitudes de consommation. Désormais, les Français privilégient des formats plus compacts, une offre plus ciblée et surtout, des prix plus compétitifs. La montée en puissance des discounters, au premier rang desquels Lidl et Aldi, bouleverse les équilibres historiques du marché.
Un marché qui se consolide dans la douleur
Cette transaction intervient dans un climat de turbulences majeures pour le secteur. En l’espace de deux ans, pas moins de 400 magasins Casino ont été repris par divers concurrents, en raison des graves difficultés financières du groupe stéphanois. Intermarché, Carrefour et Auchan se sont partagés ces points de vente, souvent à la va-vite, dans des conditions parfois peu favorables.
Mais ces reprises massives ont un coût. Intermarché, désormais fort d’un parc avoisinant les 2 500 points de vente, a d’ores et déjà annoncé la fermeture de 30 magasins Casino jugés non rentables. 680 postes sont menacés. Chez Auchan, la situation est tout aussi préoccupante : près de 2 400 suppressions de postes sont prévues dans le cadre d’un plan de réorganisation engagé début 2025.
À cela s’ajoute le cas de Colruyt. Le distributeur belge, qui a décidé de se retirer du marché français, a cédé 81 magasins à Intermarché. Pour les près de 900 salariés restants, l’avenir est incertain. La direction n’a pas écarté des licenciements économiques massifs, en l’absence de repreneurs pour les points de vente encore vacants.
Lidl, le grand gagnant ?
Dans ce jeu de chaises musicales, Lidl poursuit discrètement sa montée en puissance. L’enseigne allemande, qui a su faire évoluer son image au fil des années , passant du hard-discount austère à une offre plus qualitative , apparaît aujourd’hui comme l’un des acteurs les plus agiles du marché. Son réseau compte désormais plus de 1 700 magasins en France et l’opération annoncée avec Auchan ne fera que renforcer sa présence sur le territoire.
« Nous sommes convaincus que cette acquisition renforcera notre proximité avec les consommateurs tout en contribuant à la dynamisation économique des territoires concernés », a commenté Michel Biero, directeur exécutif de Lidl France.
Le rachat par Lidl de magasins anciens et parfois vétustes interroge toutefois certains observateurs : le modèle allemand, fondé sur l’efficience logistique et des formats standardisés, sera-t-il compatible avec des surfaces hétérogènes souvent situées dans des zones de chalandise complexes ?
Carrefour avance à petits pas, Leclerc reste solide
Face à ces bouleversements, Carrefour joue une partition plus prudente. Le groupe, dirigé par Alexandre Bompard, a repris une partie des magasins Casino, mais surtout, il a acquis en 2024 60 hypermarchés Cora et 115 supermarchés Match, un investissement d’un milliard d’euros. Ces intégrations s’accompagnent elles aussi d’un volet social conséquent : la fermeture du siège historique de Cora à Croissy-Beaubourg entraînera 340 suppressions de postes.
Carrefour a engagé une revue stratégique de son portefeuille, y compris à l’international, où il est très implanté (Brésil, Espagne, Roumanie). Une manière de préparer les arbitrages nécessaires dans un contexte où la rentabilité devient plus que jamais une priorité.
À l’inverse, E.Leclerc reste relativement en marge de ce grand remue-ménage. Grâce à une structure décentralisée et une politique de prix agressive, l’enseigne conserve près de 25 % de parts de marché, un niveau jamais atteint jusque-là. Toutefois, certains experts estiment qu’elle pourrait atteindre un plafond de verre, si elle ne diversifie pas ses formats ou ne modernise pas ses services numériques.
Une guerre des prix sans merci
La restructuration actuelle s’explique en grande partie par la guerre des prix que se livrent les acteurs du secteur. Pour séduire un consommateur devenu plus attentif et souvent contraint, les enseignes rivalisent de promotions, de baisses tarifaires et de programmes de fidélité. Mais cette bataille a un coût.
Nombre de distributeurs ont vu leurs marges fondre, tandis que les charges d’exploitation , « loyers, salaires, énergie » , continuent d’augmenter. Dans ce contexte, les magasins les moins performants deviennent des boulets et les arbitrages sociaux deviennent inévitables.
Les experts du cabinet NielsenIQ notent par ailleurs que le poids du e-commerce alimentaire, bien qu’encore modeste en France, progresse régulièrement. En parallèle, les magasins de proximité en milieu urbain regagnent du terrain.
Le consommateur au centre de l’équation
À court terme, les conséquences de cette consolidation sont tangibles pour les consommateurs : des fermetures de magasins dans certaines zones, des changements d’enseigne soudains et parfois une dégradation de l’offre locale. Pour les salariés, c’est l’incertitude. La multiplication des plans sociaux suscite l’inquiétude des syndicats, qui dénoncent une précarisation croissante de l’emploi dans un secteur historiquement porteur.
À moyen terme, c’est tout le modèle français de la grande distribution qui pourrait évoluer. Les formats hybrides, les marques propres, l’approvisionnement local et la digitalisation des parcours clients seront sans doute les clés de la prochaine décennie.
Une mutation irréversible ?
Ce que l’on observe en 2025 n’est pas une crise conjoncturelle, mais bien une transformation structurelle. Le modèle de l’hypermarché touche à ses limites. Le consommateur n’est plus prêt à se déplacer loin pour faire ses courses, à consacrer deux heures à arpenter des rayons impersonnels. Il veut de la simplicité, de la clarté, de la rapidité. Et surtout, du pouvoir d’achat.
La question demeure : cette mutation s’effectuera-t-elle au détriment du tissu social et de la diversité commerciale, ou saura-t-elle générer une nouvelle forme de valeur, plus résiliente et plus adaptée à son époque ?